Controllo di Gestione crisi d'impresa Strategia

Conoscere per gestire e far crescere un’azienda di successo

 

Il mondo attuale è definito V.U.C.A. (Volatily, Uncentaintly, Complexity, Ambiguity), per la frequenza e velocità nei cambiamenti, l’incertezza nel fare delle previsioni, la complessità del sistema delle variabili in gioco e comprensione delle cause, caratteristica già presente prima della pandemia Covid e della guerra in Ucraina ma dalle  stesse accentuati.

Sempre di più sarà necessario adottare un approccio consapevole e informato alla gestione strategica aziendale. La risorsa chiave è la conoscenza e la tempestività nel disporre delle informazioni utili per un’efficace risposta, in un’ottica forward looking cioè predittiva.

Ogni imprenditore per decidere deve disporre delle informazioni utili per capire quale sia la scelta più opportuna in termini di redditività, sostenibilità finanziaria, competitività nel mercato… (es. mi conviene  investire nel nuovo impianto? me lo posso permettere finanziariamente, quali vantaggi competitivi ottengo per qualità e/o produttività e quindi in termini di prezzi e margini, quale l’obiettivo di fatturato per raggiungere o mantenere l’equilibrio economico-finanziario, la proposta di prodotti/servizi al mercato è ancora competitiva ? cosa posso cambiare per creare maggior valore ? e come posso recuperare efficienza interna per ridurre i costi ?).
Mille domande a cui l’imprenditore non può rispondere solo Intuitivamente, ma costruendo una decisione basata su dati validati che fotografino i problemi sui fattori critici (es. il nuovo impianto quale incremento di capacità produttiva genera? quali risorse risparmio ? in che percentuale riduco le difettosità perché  l’impianto è più performante? Di quanto riduco il costo di produzione e aumento il margine a pezzo ? ..) e quindi suggeriscano la soluzione più adatta alla specifica realtà aziendale.

Il percorso che l’azienda può seguire parte dall’analisi dei suoi punti di forza e debolezza in relazione al mercato in cui è inserita (Fase1), per procedere con un’eventuale revisione del modello di business (Fase2) e la costruzione di un modello di analisi dei dati anche utilizzando la Business Intelligence (BI) per il reporting, creando delle dashboard di guida del processo decisionale, molto flessibile e centrate sui fattori chiave della specifica azienda.

PROCESSO DI ANALISI AS IS PER PROGETTARE IL MIGLIORAMENTO AZIENDALE:

 A) Gli step per un check up orientato alla crescita di valore:

  1.  L’analisi della formula imprenditoriale: come si presenta l’azienda dal punto di vista della combinazione mercato di riferimento – prodotti e servizi offerti – scelte organizzative ?
  2. Cosa dicono i bilanci: valutazione delle performance aziendali nella dinamica reddituale e finanziaria e negli equilibri patrimoniali e finanziari. I drivers di valore aziendali. Le principali riclassificazioni di bilancio con i vari indici;
  3.  quali i punti di forza e debolezza dell’azienda emersi dalla fase di check up in relazione ai fattori critici di successo ?
  4.  Quali gli obiettivi dei M/L periodo ?
  5.  Individuare gli sviluppi del mercato e dell’ambiente in cui l’azienda opera: quali opportunità e minacce? Qual’ è la visione del futuro ? Analisi dei rischi che posso impattare l’azienda nel breve e lungo termine.

 B) Analisi degli scenari e definizione della strategia aziendale per obiettivi per:

  1. Progettare di un’offerta vincente (di valore) per i clienti;
  2. Progettare una buona organizzazione per supportare la gestione: efficacia ed efficienza;
  3. Migliorare il potenziale economico e il fabbisogno finanziario della propria azienda

C) Data Management e Reportistica centrata sui KPI aziendali costruiti tailor- made per:

  1. Creare un modello dati di analisi delle varie dimensioni aziendali (prodotti/servizi,    clienti/fornitori, aree geo. di vendita, processi aziendali, centri di costo/ricavo, Aree strategiche …) in relazioni ai fatti (Vendite-Acquisti-Investimenti, Produzione..), da diversi punti di vista  (marginalità, cash flow, andamenti, varianze, anomalie, concentrazione, produttività/difettosità, sprechi,.. indicatori significativi per l’oggetto d’analisi)  per spiegarne i fenomeni in modo efficace al fine di  supportare le decisioni strategiche del management.
  2. Costruire i piani aziendali e sviluppare i business plan in una logica “what if” probabilistica. Affrontare il futuro significa in primis immaginarlo, per non subirlo ma “cavalcarlo”.
  3. Un potente strumento per lo sviluppo di report e dash board è rappresentato dalla Business Intelligence (BI), in particolare tramite lo strumento della Power BI di Microsoft, attualmente disponibile a costi contenuti per elaborazioni selfmade da parte dei consulenti dell’azienda e/o degli stessi amministratori. Come scrisse Clive Humby “i dati sono il nuovo petrolio e, come tale sono preziosi, ma se non vengono raffinati non possono davvero essere utilizzati.. “, necessaria una loro elaborazione, modellazione “intelligente” che sappia cogliere l’interrelazione dei fatti in modo tale da guidare l’azione verso l’obiettivo, creando così valore per l’azienda.

In conclusione:

Costruire un ragionato sistema di controllo interno per monitorare l’azienda, per renderla reattiva ai repentini cambiamenti degli scenari esterni ed efficace in ogni decisione del management, è una scelta obbligata che trova il suo limite più nell’approccio culturale che negli strumenti oggi disponibili a costi contenuti rispetto al passato.

Quanto sopra descritto è inoltre in linea con i nuovi obblighi previsti dall’art. 2086 c.c. per l’istituzione di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, finalizzati alla rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale, la cui mancanza o inadeguatezza comporta una precisa responsabilità patrimoniale in capo agli amministratori la prima come mala gestio e la seconda per non rispetto del business judgement rule (decisioni legittime e razionali), come testimoniano le varie sentenze dei Tribunali  (Cagliari 2021,2022, Roma 2020, Cassazione 2023 n. 2172 e Corte d’Appello Venezia 2022….).

 

Controllo di Gestione crisi d'impresa Finanza d'impresa Strategia

Declino e crisi aziendale. Parte III – Il codice della crisi e dell’insolvenza

 

Declino e crisi d’impresa

Sommario:

PARTE I

  1. La nuova dimensione della crisi d’impresa
  2. L’identificazione dello stato di crisi
  3. Strumenti di diagnosi e modelli previsionali

PARTE II

  1. Possibili interventi per risolvere la crisi

 

PARTE III

 

  1. Il nuovo codice della crisi e dell’insolvenza D.lgs 14/2019 e modifiche introdotte con D.L. 118/2021 tra cui la composizione negoziata per la risoluzione della crisi

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PARTE III – IL CODICE DELLA CRISI E DELL’INSOLVENZA

  1. Indici di allerta – ex art. 13 c. 2 D.lgs n. 14 del 12/01/2019 e successive modifiche introdotte con D.L. 118/2021 tra cui la composizione negoziata per la risoluzione della crisi

 

 

 

 

Il d.lgs 14/2019 ha introdotto il nuovo codice della crisi e dell’insolvenza, la cui entrata in vigore da L. 14/2021 di conversione del DL 118 del 24/8/2021, è stata posticipata al 16/5/2022, salvo per le procedure di allerta e di composizione assistita della crisi rinviate al 31/12/2023.

 

L’art. 3 recita  al comma 1 “l’imprenditore individuale deve adottare misure idonee a rilevare tempestivamente la crisi e assumere senza indugio le iniziative necessarie per farvi fronte. Al comma 2 “ l’imprenditore collettivo deve adottare un assetto organizzativo adeguato ai sensi dell’art. 2086 c.c., ai fini della tempestiva rilevazione della crisi e dell’assunzione di idonee iniziative”.

 

L’art 13 fa riferimento agli indicatori e indici della crisi, e al comma 1 recita “indicatori di crisi sono gli squilibri di carattere reddituale, patrimoniale e finanziario..”, “rilevati tramite appositi indici che diano evidenza della non sostenibilità dei debiti per almeno i 6 mesi successivi e dell’assenza di prospettive di continuità aziendale per l’esercizio in corso o se la durata residua al momento della valutazione è inferiore ai  6 mesi, nei 6 mesi successivi. A questi fini, sono indici significativi quelli che misurano la non sostenibilità degli oneri dell’indebitamento (vedi rate debito), con i flussi di cassa che l’impresa è in grado di generare e l’inadeguatezza dei mezzi propri rispetto a quelli di terzi. Costituiscono altresì indicatori di crisi ritardi nei pagamenti reiterati e significativi, anche sulla base di quanto previsto dall’art. 24.

Al comma 2 il legislatore indica il Consiglio Nazionale dei dottori Commercialisti ed esperti contabili – CNDCEC – quale soggetto per l’elaborazione, con cadenza almeno triennale, degli indici di cui al comma 1.

L’art. 14 recita “gli organi di controllo societari, il revisore contabile e la società di revisione, ciascuno nell’ambito delle proprie funzioni, hanno l’obbligo di verificare che l’organo amministrativo valuti costantemente, assumendo le conseguenti idonee iniziative, se l’assetto organizzativo dell’impresa è adeguato, se sussiste l’equilibrio economico finanziario e quale è il prevedibile andamento della gestione, nonché di segnalare immediatamente allo stesso organo amministrativo l’esistenza di fondati indizi di crisi”.

Vige l’obbligo di nomina del revisore nelle SRL e nelle cooperative (DL 118/2021 fa slittare tale obbligo alla data di approvazione del bilancio del 2022, quindi dal 2023) entro 30 gg. dalla data di approvazione del bilancio da cui risulti che la società:

  • E’ tenuta alla redazione del bilancio consolidato;
  • Controlla una società tenuta alla revisione legale dei conti;
  • Ha superato per 2 esercizi consecutivi almeno 1 dei seguenti parametri (nuovi limiti introdotti da DL. 32/2019 art. 2 bis):
  1. Attivo dello stato: 4 milioni;
  2. Ricavi delle vendite e delle prestazioni: 4 milioni;
  3. Dipendenti occupati in media: 20 unità

 

 

La cessazione dell’obbligo di nomina si ha quando per 3 esercizi consecutivi, non si è superato nessuno dei limiti citati.

Si tratterà quindi del sistema di indici previsto dall’art. 13 predisposto dal CNDCEC ad ottobre 2019 che, seppure ancora in consultazione e non ancora in vigore, può costituire un valido ausilio nella valutazione dello stato di crisi e della mancanza di continuità aziendale, anche chiamata going concern.

Ne è consigliata l’adozione già prima della sua entrata in vigore, perché possa esserne  valutata la bancabilità dell’azienda, quali indicatori e indici minimi da rispettare, pur già adottando gli Istituti finanziari dei propri rating.

Tali indici si applicano indistintamente a TUTTE le imprese, con valori soglia differenti per settori economici.

Dal punto di vista logico il sistema è gerarchico e l’applicazione degli indici deve avvenire nella sequenza indicata. Il superamento del valor soglia del primo (1), patrimonio netto negativo,  rende ipotizzabile la presenza della crisi. In assenza di superamento del primo (1), quindi Patrimonio netto Positivo o sopra il limite, si passa alla verifica del secondo (2) DSCRC a 6 mesi se > a 1, e in presenza del superamento della relativa soglia (<1) è ipotizzabile la crisi. In mancanza del dato si passa al gruppo di indici di cui all’art. 13 c.2.

Gli indici che fanno ragionevolvemente presumere la sussistenza dello stato di crisi dell’impresa sono:

  • Patrimonio netto (PN) negativo o nel caso di società di capitali sotto il limite legale.

Il  PN diviene negativo o sotto il limite legale a causa di perdite, anche cumulate, e rappresenta una causa di scioglimento delle società di capitali (art. 2484 c.4 c.c.), costituendo quindi un limite alla continuità aziendale, fintantochè il capitale non sia stato riportato almeno al limite legale  tramite una ricapitalizzazione.

  • Il DSCR (debt service coverage ratio) è indice della crisi quando questo indice a 6 mesi è inferiore a 1. Nella versione semplificata equivale al rapporto fra i flussi di cassa disponibili nei 6 mesi e il rimborso dei debiti previsti nello stesso arco temporale. La valutazione della correttezza del dato, derivante dal ricorso ad adeguati assetti organizzativi, rientra tra i doveri dell’organo amministrativo che è chiamato “a valutare costantemente .. se sussiste l’equilibrio finanziario e quale sia il prevedibile andamento della gestione”.
  • Se il Patrimonio netto è positivo e sopra il limite legale e il DSCR non è disponibile o ritenuto non affidabile, si adottano i seguenti 5 indici, con soglie diverse a seconda del settore d’attività, che devono essere visti congiuntamente:
    • Indice di sostenibilità degli oneri finanziari, in termini di rapporto fra gli oneri finanziari (interessi e altri oneri finanziari di cui alla voce C.17 art. 2425 c.c.) e il fatturato (ricavi netti di cui alla voce A1 “Ricavi delle vendite e prestazioni” art. 2425 c.c.); OF/F
    • Indice di adeguatezza patrimoniale, quale rapporto fra Patrimonio netto (voce A passivo patrimoniale, detratti di crediti verso soci dovuti e i dividenti deliberati) e Debiti totali (Voce D tutti i debiti indipendentemente dalla loro natura e voce E ratei e risconti passivi); PN/D
    • Indice di ritorno liquido dell’attivo, quale rapporto fra cash flow, equivalente alla somma di Utile d’esercizio + costi non monetari (es. ammortamenti, accantonamento a fondi ..), dal quale dedurre i ricavi non monetari (es. rivalutazioni – imposte anticipate) e Attivo patrimoniale 2424 c.c.; CF/A
    • Indice di liquidità quale rapporto fra le attività e le passività a breve (12 mesi): Attivo circolante di cui alla voce C attivo art. 2424 c.c. e ratei e risconti (voce D) su Passività a breve (voce D passivo) quali passività esigibili nei 12 mesi + ratei e risconti passivi (voce E); AB/PB
    • Indice di indebitamento previdenziale e tributario: equivale al rapporto fra il totale dell’indebitamento previdenziale (voce D13) e tributario (voce D12) esigibile entro e oltre i 12 mesi successivi e il totale dell’attivo patrimoniale art. 2424 c.c..

 

Soffermandosi sul calcolo del DSCR (Debt Service Coverage Ratio), possono essere seguiti 2 approcci:

 

  • Primo approccio: Il DSCR deriva dal budget di tesoreria, redatto dall’impresa, che rappresenti tutte le entrate e uscite di disponibilità liquide nei prossimi 6 mesi:
  • Denominatore : tutte le uscite previste contrattualmente per il rimborso dei debiti finanziari di qualsiasi natura (inclusi i leasing);
  • Numeratore: le risorse disponibili per il pagamento del debito finanziario, quindi si considerano tutte le entrate (compreso il saldo di cassa iniziale), da cui sottrarre

le uscite di liquidità previste nello stesso periodo      al lordo ovviamente dei debiti finanziari considerati al denominatore.

Sono considerabili anche le linee di credito disponibili nello stesso periodo, per cui per il fido da autoliquidante la disponibilità sarà data dai crediti commerciali anticipabili nello stesso periodo.

 

  • Un secondo approccio pone in rapporto al numeratore il flusso di cassa operativo (FCFO) dei sei mesi successivi, quindi il flusso della gestione operativa calcolato secondo il metodo indiretto come da OIC 10 (da par. 26-31), deducendo i flussi da investimenti (par. 32-37 OIC 10):

+ Utile/perdita d’esercizio

+/- oneri gestione finanziaria, imposte, dividendi, plusvalenze/minusvalenze

= Utile/perdita netto interessi, imposte, dividendi, plusv/minusvalenze

+/-  Costi/ricavi  non monetari (es. ammortamenti – accantonamenti vari – svalutazioni per perdita durevole di valore ..);

= Flusso finanziario prima delle variazioni del capitale circolante netto

+/- Variazioni nelle poste di capitale circolante netto operativo connesse ai costi e ricavi operativi (VAR crediti commerciali, debiti commerciali, rimanenze, ratei e risconti attivi/passivi connessi all’attività operativa);

= Flusso finanziario dopo le variazioni del capitale circolante netto

Altre rettifiche operative:

(-) Utilizzo dei fondi

(-) Altro

= Flusso finanziario dell’attività operativa (A)

+/- Flussi di cassa da acquisto/vendita delle immobilizzazioni materiali/immateriali  e finanziarie (partecipazioni) e delle attività finanziarie non immobilizzate (titoli a breve inclusi titoli di stato..), prestiti  terzi incassati o versati.

Il flusso finanziario da acquisto di immobilizzazioni è considerato al netto della variazione del debito verso i fornitori di immobilizzazioni, ciò al fine di evidenziare l’esborso netto nell’esercizio da investimento. Nel caso di flusso da vendita lo stesso equivale al valore di realizzo (valore contabile -/+ plusvalenza/minusvalenza), al netto della variazione del valore del credito da immobilizzazione.

= FCFO al netto flusso da investimenti (1)

 

­+ disponibilità liquide iniziali (2)

+ linee di credito disponibili che possono essere usate nel periodo di riferimento. Per la parte delle linee autoliquidanti, sarà considerata solo la quota di fido utilizzabile per i crediti commerciali anticipabili (3)

= NUMERATORE (1+2+3)

 

DENOMINATORE equivale al debito non operativo che deve essere rimborsato nei 6 mesi successivi. Si considera:

+ pagamenti rate finanziamenti (capitale + interessi);

+ debiti fiscali e contributivi, non correnti, e quindi o scaduti o rateizzati da pagarsi nei 6 mesi successivi;

+ debiti fornitori o altri creditori non pagati nei termini “fisiologici” e in caso di piano di rientro la rateizzazione concordata comprensiva di interessi di mora;

+ linee di credito a revoca o a scadenza.

Il termine è considerato fisiologico se non comporta effetti negativi all’azienda, in termini di azioni esecutive dei fornitori o applicazione di interessi moratori, interruzione della supply chain o condizionamento alla fornitura con pagamento a pronti..

 

 

Se l’assetto organizzativo rende non affidabile il calcolo previsionale del DSCR o lo stesso non è disponibile, il CNDCEC ha indicato i 5 indici “a consuntivo” le cui soglie di allerta sono differenziate per 10 settori d’attività:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabella di sintesi: Sistema di indici di cui all’art. 13 c.2 D.lgs 14/2019 sottoposti all’approvazione del MISE.

Patrimonio netto Adeguatezza patrimoniale SI

 

 
      < 0 o al limite legale – passo al 2° Ragionevole presunzione di crisi salvo ricapitalizzazioni
DSCR (Debt Service Coverage Ratio) = (FCFO + Disp. Liquide + Fido bancario)/D Capacità finanziaria

Nei 6 mesi successivi

< 1 Ragionevole presunzione di crisi
      Ø  1 OK
      Non disponibile o non affidabile passa al 3° gruppo di indici  
Sistema 5 indici (superamento congiunto):     Valori soglia di allerta per settore:
3.1 Oneri fin/Ricavi %  C17/A1 bil. CE Sostenibilità OF Limite soglia es. manifattura <= 3%
3.2 Patrimonio Netto/Debiti totali % Adeguata patrimonializzazione Limite soglia es. manifattura >= 7,6%
3.3 Attività a breve/Passività a breve %

= (C Capitale Circolante+ D ratei e risconti attivi)/(D passivo a breve + ratei e risconti pass.)

Equilibrio finanziario Limite soglia es. manifattura >= 93,7%
3.4 Cash Flow /Attivo Patrimoniale % Redditività Limite soglia es. manifattura >= 0,5%
3.5 (D13 deb. Previdenziali + D13 Tributari)/Attivo Patr. % Altro indice IND. Limite soglia es. manifattura <=4,9%
Reiterati ritardi nei pagamenti     Ragionevole presunzione di crisi
Assenza di prospettive di continuità aziendale x cause diverse da probabili insolvenze: valutazioni di minacce da Risk Management     Ragionevole presunzione di crisi

 

Tali indici devono essere valutati criticamente dagli organi amministrativi e di controllo, nel loro insieme considerando la specificità dell’azienda e le prospettive gestionali, per rilevarne “fondati” indizi di uno stato di crisi, vista la centralità ai fini della norma dell’aspetto finanziario, il quale non è la causa primaria ma l’effetto di uno stato di prolungato declino del business ove non siano adottati idonei provvedimenti per una ristrutturazione industriale.

La rilevazione dei fondati indici ha quale riferimento almeno 1 dei casi che l’art 13, c.1 ritiene sintomatici di uno stato di crisi rilevante per la segnalazione di cui all’art. 14) all’OCRI:

La non sostenibilità del debito nei 6 mesi successivi;

  • Pregiudizio alla continuità aziendale (going concern) nell’esercizio in corso o se la durata residua è inferiore ai 6 mesi, nei successivi 6 mesi;
  • La presenza di reiterati e significativi ritardi nei pagamenti, con superamento delle soglie previste dalla lettera a) e dalla lettera b) dell’art. 24 c. 1 CCI (1) o di cui all’art 15 CCI (crediti pubblici qualificati – INPS e Agenzia Entrate e Riscossione), oltre allo scaduto di debiti bancari > 90 gg.; ritardi nei pagamenti dei fornitori che comportano azioni esecutive o interruzioni, condizionamenti agli approvvigionamenti.

 

Con riferimento all’art. 24 c.1 il debitore per essere “tempestivo” (ai fini dell’applicazione delle misure premiali in primis la riduzione della  responsabilità patrimoniale …) deve presentare istanza di composizione negoziata della crisi entro 3 mesi o di accesso di una delle procedure regolate dal CCI entro 6 mesi da quando si verifica alternativamente:

  1. Debiti dipendenti scaduti da oltre 60 gg. > del 50% del totale della retribuzione mensile;
  2. Debiti verso fornitori scaduti da oltre 120 gg. > il totale dei debiti non scaduti;
  3. Il superamento, nell’ultimo bilancio approvato o comunque da oltre 3 mesi, dei valori soglia degli indici di cui all’art 13 c. 2 e 3.

 

Oltre al sistema degli  indici sopra descritti, adottato per la “normalità” delle aziende, sono calcolati indici specifici per date tipologie:

  • Imprese costituite da meno di 2 anni: unico indice il PATRIMONIO NETTO NEGATIVO. Salvo la stessa non sia succeduta o subentrata ad un’altra nella conduzione o titolarità dell’azienda (es. a seguito operazione di scissione, conferimenti, fusione per incorporazione, per acquisto di un complesso o ramo aziendale, per conduzione in affitto di un’azienda già esistente..). Quindi aziende giuridicamente Nuove ma con storicità aziendale.
  • Imprese in liquidazione con attività cessata: l’unico indice è il rapporto fra il valore dell’attivo liquidabile e i debiti totali, pur rilevabile la condizione di reiterati ritardi nei pagamenti e DSCR < 1.
  • Start up innovative e PMI innovative: queste aziende per definizione presentano una condizione di rischio di insuccesso connesso all’innovatività dell’attività svolta, per cui si considera solo la capacità di “raccogliere” la finanza privata e/o pubblica utile per poter continuare l’attività, valutando solo il DSCR, tenendo conto del fabbisogno finanziario minimo per la prosecuzione dell’attività di studio e sviluppo del progetto.

 

Periodicità nel calcolo degli indici:

L’articolo 14 CCI richiede che l’organo amministrativo valuti costantemente se sussiste l’equilibrio economico finanziario e quale sia il prevedibile andamento della gestione (anche ai fini della continuità aziendale con cause non solo di natura finanziaria, ma anche connesse al Risk Management dello specifico settore d’attività) e richiede agli organi di controllo una tempestiva segnalazione all’organo amministrativo dei fondati indizi della crisi. La periodicità dei controllo è legata all’organizzazione aziendale, alla sua dimensione, ma si può far riferimento a quanto indicato all’art. 24 punto c) che indica nell’ultimo bilancio approvato e comunque in non oltre 3 mesi  il superamento degli indici a fini premiali. QUINDI VALUTAZIONE DEGLI INDICI ALMENO TRIMESTRALE sulla base di bilanci infrannuali approvati dall’organo amministrativo.

 

Motivazione e modalità di segnalazione da parte degli organi di controllo e dei revisori:

La segnalazione interna all’organo amministrativo da parte degli organi di controllo deve essere motivata. La motivazione deve essere resa con riferimento ai gravi fenomeni sintomatici (fondati indizi) di cui all’art 13 c.1.

La motivazione può essere riferita anche ad ulteriori eventi straordinari attesi nei successivi 6 mesi o entro l’esercizio in corso, tali da compromettere la sostenibilità del debito e/o la continuità aziendale.

La segnalazione deve essere tempestiva e dare un termine non superiore ai  30 gg. all’organo amministrativo per una valutazione delle cause della crisi, per fornire le soluzioni individuate e le iniziative intraprese/da intraprendere, con ulteriore obbligo da parte degli organi di controllo (art. 15 DL118/2021) di segnalazione all’amministratore della sussistenza dei presupposti per la presentazione dell’istanza di accesso alla composizione negoziata. Nel caso di mancata risposta, di risposta considerata inadeguata dall’organo di controllo o in mancanza di applicazione del piano proposto nei successivi 60 gg.  per superare lo stato di crisi, l’organo di controllo informa senza indugio l’OCRI fornendo ogni elemento utili, anche in deroga al vincolo di riservatezza di cui all’art. 2407 c.1.

 

Modifiche introdotte dal D.L. 118/2021:

  • Rinvio al 16/5/2022 per l’entrata in vigore del Codice della crisi d’impresa (il legislatore si prende tempo per rivedere gli aspetti troppo rigidi della normativa CCII per allineare gli articoli al prossimo recepimento della direttiva UE n. 1023/2019 sulla ristrutturazione preventiva, esdebitamento ed insolvenza);
  • Rinviate al 31/12/2023 (quindi efficaci dal 2024) le segnalazioni d’allerta, ivi compresi gli indici di crisi volti a far emergere le difficoltà economico-finanziarie prima dell’insolvenza, nonché il funzionamento degli Organi di composizione della crisi (OCRI);
  • Introdotto il nuovo istituto della “composizione negoziata della crisi” dal 15/11/2021 (art. 2), quale nuovo strumento di ausilio alle imprese in difficoltà finalizzato al loro risanamento. Si tratta di un percorso di composizione della crisi esclusivamente volontario, extragiudiziale e riservato (quindi funzionale alla ricerca di soluzioni di risanamento e non a fornire ai creditori o al mercato informazioni sulla situazione patrimoniale e finanziaria dell’imprenditore), al quale si accede tramite una piattaforma telematica. All’imprenditore si affianca un esperto (art. 3), nominato tra gli iscritti in un apposito elenco formato presso la CCIAA, terzo ed indipendente e munito di specifiche competenze, al quale è affidato il compito di agevolare le trattative con i creditori necessarie per il risanamento dell’impresa. L’imprenditore durante le trattative mantiene la gestione ordinaria e straordinaria dell’impresa.

Verrà verificata l’efficacia di tale Istituto di composizione negoziata della crisi  nei prossimi 2 anni (2022-2023), con l’obiettivo di renderla sostitutiva dell’OCRI (di fatto già soppresso) e di rivedere pesantemente il meccanismo dei Sistemi di allerta Interni ed esterni sulla base degli esiti della fase pilota del suo funzionamento.

Caratteristiche e modalità di funzionamento della composizione negoziata della crisi:

Tutte le imprese iscritte al registro imprese possono accedervi, comprese le imprese agricole e senza limiti dimensionali minimi o massimi;

Si accede tramite una piattaforma telematica unica nazionale attraverso il sito di ciascuna Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura, competente per sede dell’azienda. Tramite tale piattaforma sono resi disponibili una lista di controllo particolareggiata, con indicazione operativa per la redazione del piano di risanamento e un test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento accessibile da parte dell’imprenditore e dai professionisti dallo stesso incaricati (vedi Decreto 28/09/2021 – dip. per gli affari di giustizia e allegati/strumenti presenti sul sito della CCIAA). Il test di autovalutazione potrà rappresentare un valido strumento di autoanalisi sullo stato patrimoniale ed economico-finanziario dell’impresa, da effettuare prima dell’eventuale accesso alla composizione negoziata della crisi;

A conclusione delle trattative (art. 11) viene previsto un ampio ventaglio di soluzioni alternative anticrisi che l’impresa potrà adottare a seguito della composizione negoziata:

  • Contratto, con uno o più creditori, che consente l’accesso a misure premiali di carattere fiscale di cui art. 14 (rateizzazione a 6 anni delle imposte non versate non iscritte a ruolo, sanzioni ridotte, riduzione interessi sui debiti tributari), a condizione che sia idoneo ad assicurare la continuità aziendale per un periodo non inferiore ai 2 anni;
  • Convenzione di moratoria;
  • Accordo sottoscritto dall’imprenditore, dai creditori e dall’esperto, con modalità semplificate, che produce gli effetti di un piano attestato di risanamento (con esclusione dall’azione revocatoria);
  • Omologazione di un accordo di ristrutturazione dei debiti (ai sensi art. 182 bis, 182-septies e 182novies del R.D. 267/1942).
  • In alternativa a tali soluzioni, l’imprenditore potrà comunque:
    • Proporre domanda di concordato semplificato per la liquidazione del patrimonio (di cui art. 18 DL 118/2021);
    • Accedere a una delle procedure disciplinate dal R.D. 267/1942, dal D. leg. 270/1999 o dal DL 347/2003 convertito in L39/2004.
  • Viene introdotto anche l’obbligo (art. 15) da parte dell’organo di controllo (il revisore ?) di segnalazione per iscritto all’organo amministrativo della sussistenza dei presupposti per la presentazione dell’istanza di accesso alla composizione negoziata. La segnalazione dovrà essere motivata e prevedere la fissazione di un congruo termine, non superiore ai 30 gg., entro la quale l’organo amministrativo dovrà riferire in ordine alle iniziative intraprese. La tempestiva segnalazione e la vigilanza sull’andamento delle trattative saranno valutate ai fini della responsabilità dell’organo di controllo prevista dall’art. 2407 c.c.
  • Modifiche alla legge fallimentare R.D. 267/1942 (di cui art. 20 del DL 118/2021), anticipando alcune disposizioni già contenute nel Codice della Crisi d’impresa, per ampliare l’accesso a tutti gli strumenti alternativi al fallimento.
Controllo di Gestione Finanza d'impresa Strategia

Declino e crisi aziendale. Parte II – Possibili interventi per risolvere la crisi

Analisi e descrizione delle cause della crisi e degli squilibri aziendali:

condizioni per il loro superamento

 

Sommario:

PARTE I

  1. La nuova dimensione della crisi d’impresa
  2. L’identificazione dello stato di crisi
  3. Strumenti di diagnosi e modelli previsionali

PARTE II

  1. Possibili interventi per risolvere la crisi

 

PARTE III

 

  1. Il nuovo codice della crisi e dell’insolvenza D.lgs 14/2019

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PARTE II : POSSIBILI INTERVENTI PER RISOLVERE LA CRISI:

Una volta rilevato uno stato di declino o più grave di crisi è fondamentale predisporre un tempestivo e completo piano di risanamento che intervenga in modo integrato e con tempi e responsabilità definite sui vari aspetti critici aziendali:

Gli interventi nell’area finanziaria agendo sulla struttura, qualità e quantità del Debito:

Il piano di ristrutturazione prevede interventi radicali nella posizione finanziaria. Vanno valutati possibili interventi preliminari ad esempio di:

  • Cessione di assets non strategici;
  • Razionalizzazione della struttura finanziaria con eventuale costituzione di holding;
  • Lease back/mutui della componente immobiliare;
  • Riequilibrio temporale delle fonti e degli impieghi con ristrutturazione del debito a lungo termine e consolido di quota debito bancario da breve a lungo termine;
  • Gestione attiva del capitale circolante (crediti-fornitori-magazzino);
  • Utilizzo di finanza agevolata regionale/statale/UE;
  • Saldo e stralcio stragiudiziale per debiti gestionali/finanziari;

L’obiettivo è di ripristinare in tempi brevissimi un equilibrio nei flussi finanziari di medio termine, senza il quale ogni altro intervento è molto difficile si possa realizzare.

 

  • Gli interventi per rafforzare l’EQUITY:
  • Con apporto dei soci esistenti e/o entrata di nuovi soci;
  • Ingresso di Fondi d’investimento..;
  • Conversione dei finanziamenti dei soci;
  • Valutazione di interventi “carve-out”: cessione di rami d’azienda non strategici;
  • Altri strumenti ibridi di patrimonializzazione variabili nella disponibilità a seconda del tipo d’azienda (quotate o non; Midcap o PMI..) e stato della crisi.

 

  • Gli strumenti pubblici disponibili:

La gestione operativa di risanamento va coordinata con gli strumenti pubblici disponibili:

  • Utilizzo della Cassa Integrazione ordinaria e straordinaria;
  • Incentivi alla ricapitalizzazione;
  • Incentivi previsti dalla normativa di settore;
  • Rateizzazioni delle imposte;
  • Utilizzo degli strumenti Sace o Simest (es. Fondo 394) per il sostegno commerciale all’estero;

 

  • La ristrutturazione industriale:

Dopo aver valutato la sostenibilità del business corrente (in primis finanziaria nel breve), va fatto un piano industriale, che rimuova le cause industriali della crisi, spesso anche ripensando il business model, agendo sui fattori critici di successo e puntando sui punti di forza e superando quelli di debolezza per:

  • Attuare un recupero di marginalità e una riduzione dei costi fissi ad un livello di sostenibilità in funzione del break even point;
  • Vendere assets non strategici, focalizzandosi sul core business;
  • Identificare un piano d’azione correttivo con target per aree funzionali, tempi, responsabilità e indicatori;

Quindi la ristrutturazione finanziaria concede “tempo” alla ristrutturazione industriale per manifestare i suoi effetti positivi, ma è la seconda che permetterà di superare la crisi e riportare in bonis il business e l’azienda.

 

Fattori critici di successo della strategia di risanamento:

Tenuto conto della peculiarità delle diverse situazioni delle crisi d’impresa, i fattori critici di successo non possono essere generalizzati, se non con riferimento ai requisiti di carattere generale quali:

  • Tempestivo intervento ai primi sintomi della crisi;
  • Comprensione delle cause della crisi;
  • Valutazione della reversibilità della crisi, in primis derivante dalle potenzialità di natura industriale del business, in un’analisi micro e macro (sostenibilità economico-finanziaria e patrimoniale dimostrata in un business plan costruito considerando anche più scenari futuri – documento peraltro fondamentale per poter chiedere nuova finanza sia a debito che di capitale di rischio). Assistenza da parte di un advisor con elevate competenze di analisi strategica e finanziaria, con indiscussa reputazione sul mercato.
  • Elaborazione di piani che evidenzino il superamento delle criticità in un orizzonte temporale di 3/5 anni;
  • Identificazione preventiva delle opzioni strategiche e tattiche da valutare nel corso del periodo di piano;
  • Compagine societaria sufficientemente coesa;
  • Disponibilità della proprietà a fare un passo indietro a favore di una gestione manageriale;
  • Disponibilità della proprietà all’entrata di nuovi soci – partner industriali o finanziari;
  • Collaborazione del personale interno nella fase di cambiamento organizzativo presente in ogni piano di risanamento;
  • Spazi per efficientamenti per una riduzione dei costi fissi/variabili e miglioramenti di processo industriale e/o organizzativo etc;
  • Non eccessivo frazionamento dei debiti finanziari (es. tante banche – importi ridotti cadauna);
  • Rapidità di decisione e azione da parte delle banche;
  • Realizzazione di uno stretto monitoraggio delle azioni e dei risultati dell’impresa nel periodo di piano.

 

Controllo di Gestione Finanza d'impresa Strategia

Declino e crisi aziendale. Parte I – Identificazione stato di crisi

Analisi e descrizione delle cause della crisi e degli squilibri aziendali:

condizioni per il loro superamento

 

Sommario:

PARTE I

  1. La nuova dimensione della crisi d’impresa
  2. L’identificazione dello stato di crisi
  3. Strumenti di diagnosi e modelli previsionali

PARTE II

  1. Possibili interventi per risolvere la crisi

 

PARTE III

 

  1. Il nuovo codice della crisi e dell’insolvenza D.lgs 14/2019

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PARTE I

  1. La nuova dimensione della crisi d’impresa
  2. L’identificazione dello stato di crisi
  3. Strumenti di diagnosi e modelli previsionali

 

  1. La nuova dimensione della crisi d’impresa

Il mondo attuale è definito V.U.C.A. (Volatily, Uncentaintly, Complexity, Ambiguity), per la frequenza e velocità nei cambiamenti, l’incertezza nel fare delle previsioni, la complessità del sistema delle variabili in gioco e comprensione delle cause, caratteristica già presente prima della pandemia Covid ma dalla stessa accentuata.

Sempre di più sarà quindi necessario adottare un approccio consapevole e informato alla gestione strategica aziendale e non. Quindi la risorsa chiave è la conoscenza e la tempestività nel disporre delle informazioni utili per un’efficace risposta.

 

Il concetto di crisi: la crisi rappresenta una fase straordinaria della vita dell’azienda e si verifica in presenza di uno squilibrio economico-finanziario che perdura nel tempo e che comporta difficoltà nel ripristino dell’ordinaria gestione aziendale.  

Le situazioni di crisi aziendale sono oramai  fenomeni non eccezionali, ma diffusi e frequenti nei sistemi industriali e vanno intesi come un’opportunità di riflessione e cambiamento per ripristinare le condizioni migliori nella gestione aziendale.

 

Con l’introduzione del nuovo codice della crisi (D.lgs 14/2019 e successive modifiche da ultimo il DL 118 del 24/8/2021 che ha posticipato l’entrata in vigore del codice al 16/05/2022 e delle procedure di allerta e composizione assistita della crisi al 31/12/2023) si è passati da un modello “sanzionatorio- liquidatorio” ad un approccio in cui viene data priorità alla  rilevazione tempestiva dello stato di crisi e successiva adozione di modalità di risanamento “accompagnato”, con responsabilità sia dell’organo amministrativo sia degli organi di controllo per l’adozione di adeguati assetti organizzativi per prevenire la crisi e per la rilevazione tempestiva di rischi di perdita della continuità aziendale (ex art. 2086 c.c.)

 

Tassonomia della crisi:

  1. Stadi della crisi
  2. Crisi interna – esterna
  3. Crisi di business e finanziaria

 

Dato che l’impresa è un’attività economica svolta in condizioni di rischio, l’obiettivo di creare valore per i soci si accompagna, necessariamente, alla possibilità di incorrere in un percorso involutivo, che si riversa da prima sulle attese dei soci stessi (remunerazione del capitale inferiore ad un rendimento congruo, costo-opportunità, fino ad annullarsi..) per poi estendersi a tutti gli stakeholders, cioè a tutti coloro attivamente coinvolti in un’iniziativa economica (istituti finanziari, dipendenti, creditori…), con emersione di perdite contabili e distruzione di valore economico.

Se quindi la crisi è una circostanza “attesa” (benchè spesso non adeguatamente ponderata), le modalità di gestione di tale fenomeno sono fondamentali sia per l’impatto sul potenziale economico e sociale della singola azienda, che per l’effetto sulla struttura del settore in cui l’azienda si colloca, tanto maggiore in rapporto alla sua dimensione.

Normalmente le crisi sono precedute da fasi di “declino”, nelle cui more gli elementi patologici che influenzeranno le fasi successive cominciano a manifestarsi.

Secondo la teoria del valore l’unica finalità dell’azienda che abbia senso è “ la continuazione dell’esistenza attraverso la capacità di autogenerazione nel tempo, che avviene mediante la continua creazione di valore economico (Guatri, 1994).

 

  • Stadi della crisi:

Le fasi che seguono un trend negativo nella creazione di valore posso essere viste come:

  1. Di declino
  2. Di crisi
  3. Di insolvenza/dissesto

 

  • La nozione di Declino è associata ad una performance negativa in termini di variazione di valore (ossia la sua distruzione) su un orizzonte temporale significativo, con rilevazioni di un trend negativo di flussi finanziari, economici e patrimoniali pur anche temporalmente disallineati, in particolare in un’ottica prospettica.
  • La nozione di Crisi rappresenta una condizione di forte squilibrio finanziario, economico e patrimoniale ancora reversibile, che rende probabile l’insolvenza in un arco temporale ristretto e che per le imprese si manifesta con inadeguatezza dei flussi finanziari prospettivi (Codice della crisi periodo di riferimento i 6 mesi);
  • La nozione di Insolvenza riguarda l’incapacità del debitore di assolvere regolarmente e con mezzi normali, in modo irreversibile, le proprie obbligazioni, con un disavanzo patrimoniale;

 

Le crisi aziendali possono essere anche distinte in Latenti (processo di decadimento lento ma costante), Manifeste (in cui l’azienda e soprattutto i terzi acquistano consapevolezza dello stato di crisi, con un aumento della velocità di propagazione delle condizioni di instabilità che portano a squilibri economico-finanziari), Acute (con alterazione dello squilibrio patrimoniale, stato di insolvenza).

 

In ogni  caso, per definire in modo corretto quando un’azienda possa dirsi in crisi, bisogna preliminarmente stabilire le caratteristiche di un suo sano e corretto funzionamento, definite nei concetti di:

  • Economicità nella sua duplice declinazione di equilibrio economico e adeguata potenza finanziaria;
  • Efficienza nell’impiego dei diversi fattori della produzione;
  • Tendenziali equilibri prospettici;
  • Continuo accrescimento del valore del capitale economico.

L’azienda è quindi “sana” quando opera in una condizione di equilibrio economico (adeguata remunerazione del capitale di rischio apportato dai soci), di equilibrio finanziario inteso come miglior mix di fonti interne ed esterne adottato durevolmente nel tempo e di equilibrio patrimoniale quale capacità di adeguare durevolmente nel tempo le fonti ai fabbisogni  in modo efficiente (costi) e efficace (scadenze).

 

La crisi è sempre multifattoriale, con un potenziamento reciproco dei vari fattori causali per cui risulta fondamentale, non soltanto individuare ed interpretare tempestivamente i segnali della crisi (vedi anche art. 13-14 Codice della crisi per gli indicatori e indici di allerta, nonché segnalazioni..) prima che sia manifesta, ma anche e soprattutto:

  • Identificarne le CAUSE;
  • Individuare gli strumenti atti a prevenire (se possibile) ovvero a governare lo stato della crisi;
  • Definire le linee di intervento strategico per consentirne il superamento.

L’analisi delle CAUSE è vista secondo 2 approcci che in realtà interagiscono nel determinare la crisi:

  • Soggettivo: il sistema umano dell’impresa (proprietà, management, tecnostruttura etc.) è il principale responsabile del successo o insuccesso dell’azienda, in primis nella capacità di interpretare e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno, con una revisione del proprio business model, dei piani aziendali e della propria struttura;
  • Oggettivo: la situazione di crisi dell’impresa può dipendere anche da fattori esterni che il management, almeno in parte, non è in grado di dominare (es. pandemia covid 19 con l’effetto sulla domanda mondiale, sull’aumento dei prezzi delle materie prime ed energetiche, effetti concorrenziali..).

 

Nella lettura delle cause della crisi possono esserne individuate 5 tipologie:

  • Da inefficienza nell’uso dei fattori produttivi (vedi confronto con benchmark di settore o dei principali concorrenti);
  • Da sovracapacità/rigidità (a livello di settore per riduzione della domanda o aumento dell’offerta; per perdita di quote di mercato; a fronte di una struttura di costi fissi da investimento precostituita e non più recuperabile..);
  • Da decadimento dei prodotti e da carenze gestionali (perdita di margine di contribuzione per perdita di competitività sul fronte dei costi e/o dei prezzi);
  • Da carenze di programmazione e innovazione (quale incapacità di prevedere gli scenari competitivi e dell’ambiente esterno in generale nel medio termine, con conseguente non programmazione degli interventi di adattamento correttivo..; l’innovazione è legata alla “visione dell’azienda” nel medio termine, e al processo di adattamento citato, con nuove idee – prodotti – organizzazioni – mercati – processi …);
  • Da squilibrio finanziario/patrimoniale quale inadeguatezza del rapporto qualitativo, quantitativo e temporale fra le varie tipologie di fabbisogni (capitale fisso e circolante) e fonti (capitale proprio e di terzi), in un’ottica di sostenibilità. Lo squilibrio finanziario/patrimoniale è considerato la causa tipica della crisi aziendale, stante il suo essere propedeutico al dissesto economico (oneri finanziari in crescita al crescere dell’indebitamento aziendale), ma spesso lo stesso è generato dalle cause “aziendalistiche” citate.

La teoria economica e la prassi aziendalistica nel tempo hanno sviluppato vari metodi per comprendere lo stato dell’azienda, adottati in modo talvolta alternativo e talvolta cumulativo:

  • Metodi basati sull’intuizione: criteri basati sulla riconoscibilità esterna dei fattori di crisi (settore in crisi, bilanci in perdita, perdita di quote di mercato, inefficienze produttive e commerciali etc.) con variabile possibilità di intervento per rimuoverne le cause;
  • Metodi basati sulla valutazione periodica del capitale economico, con adozione di diverse tecniche di stima, nessuna in assoluto più o meno valida, ma scelta in funzione della capacità di esprimere il valore attuale e prospettico dell’azienda “as is” (es. metodo patrimoniale, reddituale, Discount Cash Flow, dei Multipli, E.V.A..);
  • Metodi basati sull’analisi di bilancio con applicazione di un sistema di indici di varia natura (reddituale, finanziario, patrimoniale, di voci di capitale circolante..), per una lettura a 360° delle dinamiche aziendali, confrontata con i benchmark di settore o dei principali concorrenti, valutandone anche criticamente l’andamento nel tempo. L’analisi di bilancio, ed in particolare degli eventuali scostamenti emergenti dai citati confronti, consente di comprendere se ed in quale misura l’azienda presenti fattori di criticità potenzialmente forieri di un processo di declino.

I report aziendali periodicamente predisposti dal management aziendale, consentono di monitorare le performance aziendali e forniscono gli elementi di supporto per un eventuale intervento correttivo con congruo anticipo rispetto al manifestarsi della crisi, oltre che per qualsiasi decisione aziendale di natura gestionale e/o d’investimento.

 

  • Strumenti di diagnosi e modelli previsionali:
    • Modelli previsionali di insolvenza/rating: es. valutazione dei rischi/modelli predittivi; applicazione dell’algoritmo come lo Z score di Altman; modelli di agenzie di rating, modelli rating bancari
    • Banche dati e benchmark settoriali: es. utilizzo di banche dati – Cribis/CRIF, Cerved..
    • Diagnosi strategica (analisi macro e micro);
    • Swot analisys basata sui punti di forza e debolezza rispetto al settore e alla concorrenza per ASA (area strategica d’affari) e rispetto ai fattori critici di successo;
    • Analisi di bilancio

 

5.3 LA DIAGNOSI STRATEGICA comprende:

  1. a) Analisi di settore (analisi scenario macroeconomico, dimensione attuale e trend..);
  2. b) Comprensione del business model: fattori critici di successo e processi chiave; risorse interne ed esterne/da outsourcing; vantaggi competitivi e mappa del posizionamento competitivo; proposta di valore al cliente con un’analisi della qualità percepita (bisogni da soddisfare/mix caratteristiche prodotto-servizio proposto);
  3. c) Strategia realizzata e da realizzare, che discende anche dalla mappa competitiva e dall’analisi SWOT per ASA, oltre che dai vincoli nel breve e medio termine dati dalla struttura, può essere:
  4. a) di costo (prezzi bassi);
  5. b) prestazioni eccellenti – premium price;
  6. c) focalizzazione per nicchia –

scegliendo se perseguire una politica di diversificazione o di allineamento nel segmento competitivo servito.

Esempio MEMO GUIDA PER IL CHECK UP AZIENDALE (partendo sempre da un’intervista alla Direzione/Management):

  • Bilanci di verifica degli ultimi 3 anni;
  • Storia dell’azienda e operazioni straordinarie;
  • Business model e posizionamento competitivo (rif. Studi di settore e analisi dei concorrenti)- analisi della proposta di valore…
  • Disponibilità Reporting gestionali e budget/business plan almeno triennali;
  • Esposizione banche/Centrale rischi;
  • Organigramma aziendale – costo del personale;
  • Analisi dei processi interni per aree funzionali – risorse impiegate – procedure e layout impianti/obsolescenza..;
  • Analisi crediti – debiti – magazzino (rotazione – scaduti..);
  • Lista prodotti/servizi;
  • Ricerca e innovazione interna;
  • Sistema di controllo di gestione disponibile;
  • Cause/contenziosi/insoluti..;
  • Posizione fiscale e contributiva;

 

Comunicazione Marketing Strategia

Gli obiettivi della comunicazione

GLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE

 

Sono tre i principali obiettivi che la comunicazione è chiamata a svolgere in Azienda:

  • La prima funzione è OPERATIVA e si sostanzia in una serie di interventi per la gestione delle informazioni. L’obiettivo è sollecitare l’interesse e la curiosità delle persone: è necessario in altri termini far “parlare” i dati e le cifre, agendo sulla sfera delle emozioni e utilizzando un linguaggio suggestivo ed accattivante, simile a quello della pubblicità. I ritorni attesi sono un miglioramento della qualità tecnica della comunicazione e la creazione di una corporate identity interna sostanziale (andando oltre la semplice coerenza grafico-formale.
  • La seconda funzione è INTEGRATIVA. La comunicazione in questo caso svolge un ruolo di supporto al cambiamento in atto nell’Azienda. Rientrano in questo ambito le indagini sulla soddisfazione dei dipendenti, i gruppi di miglioramento, i fogli aziendali e così via. I ritorni conseguibili sono un miglioramento del clima aziendale e una tensione diffusa verso una nuova vision.
  • La terza e più importante funzione è di tipo valoriale. In questo caso la comunicazione acquista una valenza STRATEGICA: non si limita a creare partecipazione e consenso, ma rappresenta una vera e propria leva di cambiamento. Agendo sulla vision e sui valori chiave, così come, più in profondità, sugli assunti taciti e condivisivi, dunque sull’area delle convinzioni inconsce e date per scontate, sui sentimenti e sui pensieri di base che costituiscono le fonti dei valori e delle azioni, apre la strada al cambiamento culturale e all’adozione di comportamenti organizzativi conseguenti.

 

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Controllo di Gestione Finanza d'impresa Marketing Strategia

BALANCED SCORECARD

La prima volta che sentii parlare di Balanced Scorecard (d’ora in poi BSC) correva l’anno il 1998/99, non era un argomento nuovissimo all’epoca (1) ma di sicuro era poco conosciuto (per certi aspetti lo è ancora oggi). Lessi qualche articolo sull’argomento, mi ci volle un po’ di tempo per capirlo, ma una volta compreso ne rimasi entusiasta.

Di cosa stiamo parlando?
La Balanced Scorecard la possiamo definire così (non me ne voglia il prof. Bubbio se semplifico): È uno strumento che aiuta l’imprenditore a “guidare” la sua azienda verso gli obiettivi dichiarati facendo “bene” le cose che servono.

Ma noi oggi che strumenti abbiamo già per “guidare” la nostra azienda?
Il bilancio? Quello annuale che iniziamo a chiudere a febbraio e depositiamo a giugno o a luglio, sinceramente serve a poco. Molto meglio se ogni mese costruiamo un Conto Economico riclassificato. Se poi riuscissimo a redigere mensilmente anche lo Stato Patrimoniale, dal bilancino potremmo ricavare tutta una serie di indici molto utili (ROI, ROE, ROS, EBITDA,….) per capire lo “stato di salute” della nostra azienda.

Ma il bilancio è uno strumento che ci aiuta veramente a “guidare” la nostra azienda?
Non me ne vogliate se vi dico che i risultati economico-finanziari che ricaviamo dal nostro bilancio non sono altro che il risultato finale di decisioni prese nel passato o di eventi accaduti settimane se non mesi prima della chiusura contabile. Chissà quante volte avrete sentito questa frase: “guidare un’azienda affidandosi solo agli indicatori economico-finanziari è come guidare un’automobile guardando solo dallo specchietto retrovisore” ed io non ve la ripeterò. Il bilancio ci dice dove siamo stati ma non dove dobbiamo andare.

Che alternative abbiamo al bilancio?
La BSC è un’alternativa molto valida, molto più del solo bilancio. La BSC permette di collegare la strategia (quella cosa che l’imprenditore ha in testa ma difficilmente esplicita) con la gestione operativa (le azioni concrete da mettere in pista). Diceva Seneca: “Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare”, ecco la BSC è come un “navigatore”, se non inserisci la “destinazione” non ti porta da nessuna parte.

Come fa la BSC a tradurre la strategia in azioni?
Cerchiamo di spiegare come funzione la BSC con un esempio molto semplificato.
Prendiamo il caso di un imprenditore che gestisce un panificio di campagna che si è posto l’obiettivo di aumentare del 50% il fatturato del suo negozio nei prossimi 18 mesi. Il panettiere è convinto che il mercato ci sia, dalle sue analisi la popolazione residente in un raggio di 2,5 km dal suo negozio copre abbondantemente i suoi obiettivi, egli usava dire: “i clienti ci sono basta andarseli a prendere”.

Se l’obiettivo finale dell’imprenditore ci è chiaro, proviamo a scavare più in profondità e chiediamogli cosa è necessario assolutamente avere, cosa non dobbiamo sbagliare e quali devono essere i nostri punti di forza per raggiungere l’obiettivo dichiarato.

Risposta dell’imprenditore:
Per aumentare il fatturato bisogna avere del pane buono, molto più buono di quello del supermercato e possiamo dire che il nostro pane lo è. Avere il pane buono ma non farlo sapere ai potenziali avventori serve a poco, non possiamo più basarci solo sul passaparola, dobbiamo investire di più e meglio nella comunicazione. Per aumentare il fatturato dobbiamo anche aumentare la gamma dei prodotti offerti; oltre a nuove varietà di pane dobbiamo iniziare a offrire più prodotti di pasticceria soprattutto fatti da noi, questo sia per incrementare il fatturato verso i nostri clienti affezionati sia per attrarre i clienti un po’ più lontani. Lo so… più aumentiamo la varietà dei prodotti offerti più aumentano i costi per la sperimentazione, aumenta il rischio d’invenduto e le code di persone in attesa si allungano. Certo lo so ma sono sicuro che troveremo una soluzione. Un altro aspetto che dobbiamo migliorare è il servizio al banco, dobbiamo essere più veloci nel servire i clienti perché spesso questi si concentrano in fasce ristrette di orario, se un cliente vede la coda all’entrata potrebbe andare da un’altra parte. Dobbiamo fare attenzione però che la velocità del servizio non alteri gli attuali livelli di gentilezza ed accoglienza del personale al banco verso i clienti, noi abbiamo un buon rapporto con tutti i nostri clienti e vogliamo mantenerlo. Mi piacerebbe inoltre che il personale al banco avesse un “piglio commerciale” più acceso, che fosse in grado di stuzzicare di più la curiosità e la gola dei clienti proponendo loro nuovi prodotti senza però infastidirli.

Il panettiere nei suoi ragionamenti ha detto tante cose, proviamo a metterle in ordine rappresentandole in un diagramma causa-effetto:

Le frecce verdi identificano un rapporto causa-effetto positivo (se aumenta il fattore A, dovrebbe aumentare anche il fattore B). Le frecce rosse identificano un rapporto causa-effetto negativo (se aumenta il fattore A, dovrebbe diminuire il fattore B).

Ora che il quadro d’insieme ci è chiaro definiamo assieme all’imprenditore le azioni da fare per: aumentare la varietà dei prodotti offerti, comunicare di più e meglio, aumentare la gentilezza e l’accoglienza degli addetti al banco e per aumentare la velocità del servizio al cliente.

Come facciamo ad essere sicuri che le azioni che metteremo in pista produrranno gli effetti sperati (aumento del fatturato e conservazione del margine)? Per scoprirlo non ci resta che una sola cosa: misurare.

Ciascun elemento all’interno della mappa strategica dovrebbe essere associato ad uno o più indicatori possibilmente facili da costruire e significativi nel senso che spiegano bene il fenomeno analizzato. Ogni indicatore dovrà avere un target che confrontato con il valore attuale ci dirà quanto lontani siamo dall’obiettivo.

Non è sempre facile ed economico trovare l’indicatore perfetto, in mancanza si utilizzano degli indicatori “proxy” o sostitutivi ( un po’ come la margarina per il burro) che “approssimano” il comportamento del fenomeno in questione (ad esempio il numero di nuovi clienti può essere approssimato dall’aumento del n° di scontrini).

La prima edizione della Balanced Scorecard non può e non deve essere perfetta. La BSC è un sistema in continua evoluzione, aperto e migliorabile. Se si vogliono fare tante cose, tutte e subito il rischio è quello di fare solo tanta confusione. Come sempre all’inizio bisogna partire semplici: prima si impara e poi si migliora.

Buon Lavoro!!!

(1) La Balanced Scorecard fu sviluppata da Kaplan e Norton, ne parlarono per la prima volta in un articolo apparso nel 1992 nella prestigiosa rivista Harvard Business Review dal titolo “Tha Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”.